Strategies to Fight Low-Cost Rivals
Nirmalya Kumar (Harvard Business Review– Aralık 2006)
Şirketlerin yalnızca üç seçeneği var: Saldırmak, kaygılı bir şekilde bir arada varolmak ya da ucuzculuk yapmaya başlamak. Bunların hiçbiri kolay değil. Ama doğru çerçeveye sahip olmanız, hangi stratejinin daha başarılı olabileceğini saptamanızı kolaylaştırabilir.Tüm dünyada piyasa liderlerine göre farklı iş modellerine ve teknolojilere sahip organizasyonlar mantar gibi çoğalıyor. Bu tür şirketler, çoğu zaman deregülasyon, küreselleşme ve teknolojik inovasyondan da yararlanarak, yerleşik işletmelere oranla daha düşük fiyatlı ürün ve hizmetler sunuyor.
Ucuzcu işletmeler, sürekli ve kalıcı bir tehdit oluşturuyor mu? Çoğu yönetici, böyle olmadığına inanıyor; eski şirketlere oranla çok düşük fiyatlarla satış yapan işletmelerin iflas etmek zorunda olduğunda eminler. Geleneksel havayolu şirketlerinin, 1980’li yıllarda, ABD havacılık sektöründe deregülasyonun ardından, People Express gibi ucuzcu şirketleri alt etmeyi başarmasını örnek gösteriyorlar. Unuttukları şey, ucuzcu havayolu şirketlerinin kısa bir süre içinde yeniden ortaya çıkmış olması. Piyasaya yeni giriş yapan Southwest Airlines ve JetBlue gibi şirketler, bilet fiyatlarını düşürerek ve ekstraları kısarak, ABD’nin iç hat pazarından önemli bir parça kopardı. Ayrıca, önceki girişimcilerden farklı olarak, çacuk para kazanıyorlar.
Başarılı fiyat savaşcıları, farklı tatktikler kulanarak daha büyük rakiplerin önüne geçiyor: Yalnızca bir ya da birkaç pazar segmentine yoğunlaşıyorlar, yalnızca temel bir ürüne odaklanıyor ya da belirli bir özelliği rakiplerine oranla daha iyi bir şekilde sunuyorlar. Düşük fiyatları, maliyetleri düşük tutan çok verimli iş düzenleriyle destekliyorlar.
Ürünler bazında geleneksel şirketlere oranla daha düşük kar marjlarıya çalışmalarına karşın, iş modelleri sayesinde, toplam karlılıkları daha yüksek oluyor. Aktif devir hızlarının yüksekliği, bu şirketler için ek bir avantaj sağlıyor. Ucuzcu şirketlerin piyasa değerleri, çok daha büyük varlıklara sahip geleneksel şirketlerin piyasa değerlerini aşabiliyor.
Ucuzcu oyuncularla fiyat savaşını kazanamayacaklarını anlayan şirketler, onlarla birlikte varolabilmek için son bir hamle yaparak, ürünlerini farklılaştırmaya çalışır. Danışmanların bu gözde panzehirlerinin farklı biçimleri bulunur. Şirketlere, aşağıdaki yaklaşımları benimsemeleri gerektiği söylenir :
Apple & Bang & Olufsen’in yaptığı gibi “cool” ürünler tasarlayın
Gilette ve 3M geleneğine bağlı kalarak inovasyonu süreklileştirin
Sharper Image ve Whole Foods’un yaptığı gibi benzersiz bir ürün bileşimi sunun
Harley-Davidson ve Red Bull’un yaptığı gibi, bir topluluğu markalaştırın
Four Seasons, Nordstrom ve Starbuck’un yaptığı gibi, deneyimler satın
Ucuzcu şirketler, tüketici davranışlarının kendi lehlerine olması sayesinde, piyasa liderlerini geride bırakıyor. Araştırmalarıma göre, bir şirket müşterilerinin kendi ürün ve hizmetlerini satın almasını yalnızca daha düşük fiyatlarla sağlıyorsa, rakiplerin fiyat kırmaları durumunda onları kaybedecektir. Tüm müşterilerini sundukları fiyatlar sayesinde kazanan indirimci şirketlerin, her zaman yüksek fiyatlarla satış yapan geleneksel rakiplerden korkmalarına gerek yoktur. Onları yalnızca daha da düşük maliyet yapılarına sahip yeni fiyat savaşçılarının piyasaya girmesi etkileyebilir.
Ucuzcu oyuncuların çoğu, insanların daha düşük fiyatlar karşılığında daha az hizmeti kabul etmesini sağlayarak, tüketici davranışlarını kalıcı bir şekilde değiştirir. Dahası, tüketicilerin markalar hakkında giderek daha da kuşkucu olması, internet sayesinde daha iyi bilgi edinmeleri ve hesaplı tekliflere daha açık hale gelmeleri de fiyat savaşçılarına yardım ediyor.
Ucuzcu rakiplerin tehdit oluşturduğunu sonun da kabul eden piyasa liderleri, çoğu zaman kendi fiyatlarını aynı düzeye ya da daha düşük düzeylere indiriyor. Ama, eldeki tüm veriler, fiyat savaşlarının eski şirketlerin işine yaramadığını gösteriyor.
Piyasa liderleri, ucuzcu oyuncuların iş modellerinin kritik unsurlarını kopyalasalar bile, onların fiyatlarına ulaşamazlar. Çünkü tek tek unsurlardan önemli olan, bunlar arasındaki etkileşimdir. Bu konuda, internet aracılığıyla uçak bileti satışları örnek gösterilebilir. Bu tür satışlar, geleneksel havayolu şirketlerine, ucuzcu şirketlere oranla çok daha az maliyet avantajı sağlıyor. Birincisi, ucuzcu oyuncular satışlarının %98’ini internet üzerinden gerçekleştirirken, eski şirket müşterilerinin yalnızca %20’si bilet almak için interneti kullanıyor. Internet satışları, çoğu zaman birden fazla noktaya uçan business class yolcularından çok, ucuzcu şirketleri tercih eden turistik yolculara hitap ediyor. Bu nedenle de geleneksel havayolu şirketleri, internet tabanlı satış sistemleri kurduklarında, maliyetlerindeki düşüş çok sınırlı oluyor. İkincisi, eğer filodaki tüm uçaklar aynıysa, tekbir yolcu sınıfı varsa, biletler iade edilemiyorsa ve rezervasyon yapılamıyorsa, internet tabanlı bir satış sistemini geliştirmenin ve korumanın maliyeti düşüktür. Ama geleneksel havayolu şirketleri uçak kabinlerini faklı sınıflara bölmek, farklı türlerde bilet çıkarmak, farklı iade koşulları belirlemek ve rezervasyon kabul etmek zorundadır. Bunlar da internet satışlarını pahalı bir yatırım haline getiriyor. Üçüncüsü, eski şirketlerin çoğu, Sabre gibi sektörel rezervasyon sistemlerine üyedir ve bu da bazı koltukları kontrol edemedikleri anlamına gelir. Son olarak, tümüyle doğrudan satışlara geçiş, acenta ağları kurmuş olan geleneksel havayolu şirketlerinin bir isyanla karşılaşmasına yol açabilir. Tüm bu nedenlerle, geleneksel havayolu şirketleri, satış maliyetlerini ucuzcu şirketlerin ulaştığı düzeylere indiremez.
Düşük fiyatları tercih eden müşterilerin büyük bir segment oluşturduğunu keşfeden şirketlerin pek çoğu kendi ucuzcu işletmelerini kuruyor. Sektörde uzun yılların deneyimine ve geniş kaynaklara sahip olduklarından, ucuzcu iş modellerini kolaylıkla kopyalayabileceklerini düşünüyorlar. Dahası, bu tür rakiplerin iş modelleri, onlara kendi iş modellerinden daha basit görünüyor. Örneğin; 1990’larda, tüm büyük havayolu şirketleri istisnasız ikinci havayolu şirketlerini kurdu. KLM’in Buzz’u, SAS’in Snowflake’i, US Airways’in MetroJet’i, United’in Shuttle’ı. Ama söz konusu ikinci havayolu şirketlerinin tümü aradan geçen süre içinde kapandı ya da satıldı. Bu ikili stratejilerin kullanımının ne kadar zor olduğunu gösteriyor.
Geleneksel işletmeler ile ucuzcu işletmeler arasında sinerji yoksa, şirketler iki farklı seçenek üzerinde durmalı: Ürün satan şirketlerden çözüm satan şirketlere dönüşebilir ya da çok radikal gözükse de, kendilerini ucuzcu oyunculara dönüştürebilirler.
Çözüm Sunan Şirkete Dönüşmek: Ucuzcu oyuncular eski şirketlerin ürün ve hizmetlerini sıradan mallar haline getirdiinden, mevcut şirketler, çözüm satarak başarılı olabilir. Ürün ve hizmeti bileşik paketler halinde sunan şirketler, ek olanaklar için para ödemeyi düşünebilecek müşterilerinin sayısını artırabilir. Zamanla, satıcı şirket, müşterilerinin iş süreçlerini daha iyi kavrar ve müşteri açısından tedarikçisini değiştirmek daha zor ve maliyetli hale gelir. Dahası, ucuzcu oyuncular, sınırlı ürün yelpazeleri ve hizmet kapasiteleri nedeniyle, çözüm sunamaz.
Çözüm satmak isteyen bir şirketin, müşterilerinin süreçlerini yöneterek gelirlerini artırması ya da maliyet ve risklerini azaltması gerekir.
Ucuzcu Modellere Geçmek: Teorik olarak bakıldığında, bir şirket, yüksek fiyatlara dayanan bir iş modelinden ucuzcu bir iş modeline geçmeyi düşünebilir. Pratikte ise bu tür bir dönüşüm çok zordur çünkü eski şirketin karlı ama küçülmekte olan bir işi koruması gerekecektir. Dahası, ucuzcu bir iş modeline geçiş, mevcut olanlardan farklı yeteneklerin elde edilmesi anlamına gelir. Piyasa liderlerinin çoğu için böylesi bir geçişi hayal etmek zor.
1991’de, Michael O’Leary’den, karsız, yüksek fiyatlarla satış yapan, geleneksel bir havayolu şirketi olan Ryanair’in kurması istenmişti. Ryanair, İrlanda’nın en büyük havayolu şirketi olan Aer Lingus’unkilerden bir miktar düşük fiyatlarla çalışma stratejisini benimsemişti. O’Leary, başarının diğer şirketlere göre çok daha ucuz olmakla geleceğini fark etti ve bu da ancak Ryanair’in kendisini dönüştürmesiyle mümkün olabilirdi.
O’Leary, Ryanair’i Avrupa’nın önde gelen ucuzcu havayolu şirketlerinden birine dönüştürmek için bir dizi zor karar aldı. 14 farklı tipte uçaktan oluşan filoyu tümüyle yenileyerek bir Boeing 737 filosu oluşturdu. İkincil havaalanlarıyla çalışmak yerine, Oslo’ya 65 mil uzaklıktaki Torp, Brüksel’e 37 mil uzaklıktaki Charleroi, Paris’e 35 mil uzaklıktaki Beauvais gibi ikincilk kentlerle çalışmaya başladı. Bu havaalanlarından bazıları, daha düşük ücretler talep etmenin ötesinde, Ryanair’e para ödedi. O’Leary’nin talebi doğrultusunda, acentelerle çalışmaktan vazgeçilerek, önce çağrı merkezleri, sonra da internet aracılığıyla doğrudan satışlara başlandı.
Ryanair, kendisini yeniden yapılandırmak için birkaç önemli adım daha attı. Ekonomi sınıfına ve tatilcilere yoğunlaşmak için business class kaldırıldı. Uçuşlarda ücretsiz yiyecek ve içecek sunmak yerine bunlar parayla satılmaya başlandı ve bu sayede kabin görevlileri 5’den 2’ye düşürüldü. Koltuk numarası verme uygulamasının ve kargo taşıma hizmetlerinin sonlandırılması sayesinde uçakların havaalanlarındaki bekleme süresi 45 dakikadan 25 dakikaya indirildi. Yer hizmetleri basitleştirildi, bakım hizmetleri için kapsamlı klavuzlar hazırlandı ve bu işler dışarıya yaptırıldı.
Şu anda 103 uçağı bulunan Ryanair, Avrupa’daki 15 merkez arasındaki 300’den fazla hatta uçuyor. 2005 yılında ilan edilen uçuş saatlerine %90 oranında uyarak bu alandaki Avrupa liderliğini ele geçiren Ryanair, en az bagaj kaybeden ve en az uçuş iptal eden havayolu şirketi oldu. 31 Mart 2006 itibariyle 12 aylık yolcu sayısı bir önceki döneme göre %26 artarak 35 milyona ulaştı. Bir önceki yıla göre %28’lik artışla 2.1 milyar dolara yükselen satış gelirleri, 387 milyon dolarlık bir vergi sonrası kar üretti. Daha önemlisi, 2005 – 2006 döneminde yakıt dışı maliyetlerin %6 oranında geriletilmiş olması, O’Leary’nin ucuzculuk sihrini kullanmayı sürdürdüğünü gösteriyor.
Ucuzcu oyuncular mantar gibi çoğalmaya devak edecek ve bundan bazıları başarılı olacak. Ancak her zaman iki farklı tür müşteri bulunacak: Fiyata göre satın alanlar ile değeri önemseyenler. Dolayısıyla hem ucuzcu oyuncular hem de katma değerli işletmeler kendilerine alan bulabilecek. Bu alanların genişlikleri, yalnızca sektörlere ve müşterilerin tercihlerine göre değil, ama aynı zamanda geleneksel şirketlerin uyguladıkları stratejilere bağlı. Ucuzcu rakiplerine karşı hızlı ve etkin önlem alamayan eski şirketler, başarısızlıklarının suçunu başkalarında değil kendilerinde aramalıdır.